Der Online-Händler Otto.de hat vor einem Jahr ein neues Bürogebäude in Hamburg bezogen. Richtig voll war es dort selten – zu gut hatte sich das Homeoffice eingespielt. Doch jetzt verlangen die Chefs, dass die Mitarbeiter mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Büro verbringen. Das sorgt für Unmut.

WELT: Herr Opelt, Otto.de hat ein Plus von neun Prozent auf gut eine Milliarde Euro Warenumsatz erzielt. Wäre es mehr gewesen, wenn Ihre Mitarbeiter mehr im Büro und weniger im Homeoffice gearbeitet hätten?

Marc Opelt: Das ist eine sehr gute Frage, die ich Ihnen nicht beantworten kann.

WELT: Sie haben angekündigt, dass die Mitarbeiter wieder mehr ins Büro kommen sollen. Dann muss doch Ihre Idee sein, dass sie dort produktiver arbeiten?

Opelt: Darum geht es nicht. Ich habe vielmehr Sorge, dass die persönlichen Beziehungen verloren gehen. Wir sehen das besonders bei jungen Menschen, bei Auszubildenden, bei Praktikanten, die sehr stark davon profitieren, wenn erfahrene Kollegen auf dem Campus und ansprechbar sind. Im Video-Call gehen einfach Dimensionen der Kommunikation verloren, die bei der Zusammenarbeit und vor allem beim Konfliktmanagement wichtig sind.

WELT: Was für Konflikte haben denn durchs Homeoffice zugenommen?

Opelt: Es geht um keinen speziellen Punkt. Es ist schlicht einfacher, in einer kompletten Remote-Situation schwelenden Konflikten aus dem Weg zu gehen. Irgendwann machst du die Kamera aus, gehst virtuell ins nächste Meeting. Oder es heißt: „Oh hoppla, die Kamera ist ausgefallen, ich höre euch so schlecht.“ In Präsenz ist es ja schon nicht einfach, Konflikte anzusprechen und gemeinsam auszutragen. Virtuell ist es noch schwieriger.

WELT: Es gibt Menschen, für die viele soziale Situation anstrengend sind. Ist es für die nicht gerade hilfreich, dass sie Alltagskonflikten aus dem Weg gehen können?

Opelt: Ja, vielleicht für den Moment. Aber konfliktäre Dynamiken werden stärker, je länger sie unbesprochenen bleiben. Irgendwann behindert das die Zusammenarbeit – gerade über Team-Grenzen hinweg.

WELT: Das Thema Homeoffice ist durch Ihren Vorstoß bei Otto selbst zum Konfliktherd geworden. Ihr Intranet wurde zum Forum der Unzufriedenen.

Opelt: Zur Erinnerung: Wir reden nicht wie andere Firmen über 70, 80 oder 90 Prozent Büroquote, sondern nur über die Hälfte der Arbeitszeit. Daher finde ich manche Äußerung übertrieben. Nachdem wir diese etwas aufgeregte Diskussion hatten, habe ich diejenigen Teams besucht, denen das Thema Anwesenheit ein großes Anliegen war.

WELT: Was haben Sie bei diesen Besuchen festgestellt?

Opelt: Mir ist aufgefallen, dass die Teams, die sehr viel remote arbeiten, es zwar gut schaffen, alle Teammitglieder einzubeziehen. Aber sie sind zugleich besonders stark auf ihr jeweiliges Kernthema fixiert. Das stärkt meine Überzeugung: Wer auf dem Campus ist, kriegt deutlich mehr mit. Auch, was so an anderen Themen für Otto relevant ist.

WELT: Zu Beginn der Homeoffice-Welle in der Pandemie-Zeit haben viele Unternehmen versucht, durch neue Online-Formate eine Art Ersatz zu schaffen: Blind-Dates, übergreifende Video-Treffen, virtuelle Kantinen. Ist das nicht einfach eingeschlafen?

Opelt: Es gibt viele Meetings, bei denen eine hybride Situation sehr gut funktioniert. Die Technik ist rasant besser geworden: Heute können wir mit schwenkbaren Kameras professionell arbeiten. Das eignet sich dennoch vor allem für Routine-Meetings, in denen es kurze, präzise Dialoge gibt.

WELT: Und wo funktioniert es nicht so gut?

Opelt: Immer da, wo es komplizierter ist, wo es um Führungsthemen oder Gemeinsamkeit geht. Da ist es wesentlich hilfreicher, wenn alle im Raum sind. Alles andere ist eine Krücke: Das gab es im Lockdown doch auch im Privaten – und das macht heute doch auch keiner mehr. Ich erinnere mich zum Beispiel an eine virtuelle Weinprobe mit Freunden. Das plätscherte so vor sich hin, und irgendwann sagt einer: „Ja, dann wünsche ich euch noch einen schönen Abend.“ Also, ich weiß nicht.

WELT: Trotzdem: Leute haben ihre privaten Entscheidungen daran ausgerichtet, dass es bei Otto dauerhaft schien, nur alle paar Monate mal auf dem Campus vorbeizuschauen. Davon waren noch vor wenigen Monaten viele Menschen bei Ihnen fest überzeugt. Gibt es da nicht eine nachvollziehbare Enttäuschung bei Mitarbeitern, die beispielsweise aufs Land gezogen sind?

Opelt: Ich sehe das differenziert. Wir haben seit der Corona-Zeit einige komplett neue Bereiche aufgebaut, etwa für Zahlungssysteme. Dafür brauchten wir hoch spezialisierte Experten. Die haben zum Teil Verträge erhalten, die explizit rein virtuelles Arbeiten ohne die Notwendigkeit des Umzugs nach Hamburg vorsehen. Es gibt ähnliche Vereinbarungen auch, wenn altgediente Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten einen solchen Schritt besprochen haben – etwa um die Eltern zu pflegen oder bei ihrer Familie zu leben. Solche Vereinbarungen werden wir nicht aufheben.

WELT: Und was ist mit den anderen Mitarbeitern?

Opelt: Wenn Menschen völlig eigenständig, ohne mit uns darüber zu reden, beschlossen haben, ich ziehe jetzt nach Bayern – dann ist das etwas anderes. Vor allen Dingen bei Tätigkeiten, wo eine Präsenz hilfreich wäre. Und wir bieten ja weiterhin hohe Flexibilität. Nichtsdestotrotz kann ich aber verstehen, dass einige Kollegen im ersten Moment gedacht haben: „Oh Gott, das ist jetzt so eine krasse Ansage, wie soll ich mein Leben jetzt neu ordnen?“ Da war viel Sorge und es gab berechtigte Fragen, die beantwortet werden mussten, das stimmt.

WELT: Gerade um IT-Experten gibt es einen großen Wettbewerb. Diese haben daher eine hohe Verhandlungsmacht und werden weiterhin durchsetzen können, dass sie nur remote arbeiten, wenn sie wollen. Wie gehen Sie denn mit solchen Ungerechtigkeiten um, die Mitarbeiter aufregen?

Opelt: Nicht nur die Lage auf dem Arbeitsmarkt, auch die Tätigkeiten sind unterschiedlich. Es stimmt, Programmierern und anderen Spezialisten wie Statistikern und Mathematikern machen wir da, wo es möglich ist, entsprechende Angebote. Dann muss man eben darüber reden, dass die Jobs unterschiedlich sind. Und für alle gilt ja die Flexibilität der 50 Prozent.

WELT: Könnte man sogar ein halbes Jahr in Hamburg sein und ein halbes Jahr am Bodensee?

Opelt: Ja, erst mal geht es um 50 Prozent im Jahr. Die Details regeln die Teams. Da sind auch die Führungskräfte gefragt, dass sie ihre Teams so organisieren, dass die Anwesenheit sinnvoll ist.

WELT: Wie läuft diese Entwicklung?

Opelt: Wir standen im November, als wir die Diskussion begonnen haben, bei 30 Prozent Anwesenheit. Inzwischen sind es 46 Prozent. Wir sind also auf gutem Weg zu den 50 Prozent. Im Mai sprechen wir im Vorstand und mit dem Betriebsrat und schauen, wie es weitergeht.

WELT: Wie halten Sie nach, dass die Leute auch wirklich da sind?

Opelt: Wenn Sie den Campus betreten, dann ziehen Sie ihre Karte durch eine elektronische Erfassung, so wie in den meisten anderen Firmen auch. Schon aus Sicherheitsgründen müssen wir wissen, wer sich auf unserem Betriebsgelände befindet.

WELT: 46 Prozent Anwesenheit im Schnitt bedeutet sicherlich auch, dass einige Mitarbeiter sehr weit unter den 50 Prozent liegen. Wird es disziplinarische Maßnahmen geben, oder wie gehen sie gegen die Unwilligen vor?

Opelt: Es ist keine gute Idee, Menschen zu etwas zwingen, auch nicht in einem Arbeitsverhältnis. Das ist ein gemeinsamer Weg, bei dem gerade in den technischen Teams noch etwas Überzeugungsarbeit nötig ist.

WELT: Gibt es Anreize wie Anwesenheits-Boni oder kostenlose Verpflegung?

Opelt: Auch das wäre keine gute Idee. Die Menschen sollen aus Überzeugung und aus erlebtem Positiven wieder auf den Campus kommen.

WELT: Sie haben kürzlich ein neues zentrales Gebäude für Otto.de eröffnet, dessen Bau schon vor Corona begonnen wurde. Sie haben sich da sehr schöne Büros hingestellt, die ziemlich teuer waren. Sagt man sich da nicht schlicht als Manager: Ich hole jetzt die Leute wieder zurück, wenn ich da schon so viel Geld für sowas ausgebe und das da alles stehen habe, dann will ich da auch nicht alleine drinsitzen.

Opelt: Wir haben in der Tat ein wunderschönes neues Gebäude, das alles bietet, was man zu modernem Arbeiten braucht. Alle Räume sind für hybride Meetings ausgestattet. Die Planung für den Umbau eines alten Lagerhauses zu dieser neuen Zentrale war aber schon vor Corona auf eine Kapazität von 50 Prozent ausgelegt, also genau darauf, was wir jetzt anstreben.

WELT: Das Gebäude bestimmt also die Vorgabe?

Opelt: Nein, das ist nicht der Fall. Wir sagen doch nicht: Das Gebäude ist so schön, das müsst ihr durch eure Anwesenheit schmücken. Es gibt viel bessere Gründe dafür, dass unsere Kolleginnen und Kollegen auf dem Campus sind.

WELT: Na ja, Sie haben fast zeitgleich mit der Anwesenheitspflicht ein Sparprogramm angekündigt, das 80 Millionen Euro im Jahr einbringen soll. Da liegt der Eindruck nahe, dass es Ihnen ganz recht ist, wenn Leute freiwillig das Unternehmen verlassen, weil es ihnen zu ungemütlich wird.

Opelt: Das ist eine Legende. Menschen durch eine wie auch immer empfundene Härte dazu zu bringen, zu kündigen, das ist kein Otto-Stil.

WELT: Sondern?

Opelt: Der Punkt ist ein anderer: Wir verdienenden nicht genug Geld, um uns dauerhaft in dieser super-herausfordernden Welt behaupten zu können – und das trotz einer komplett neuen Technik. Wir erleben eine wahnsinnige Aggressivität aus China, über die neuen Anbieter Temu und Shein. Wir haben eine extrem schwierige konjunkturelle Situation, wo wir nicht mit Konjunkturimpulsen rechnen können. Wenn wir noch stärker wachsen wollen, müssen wir robuster werden. In unserer Branche haben einige Unternehmen ein paar Hausaufgaben nicht gemacht und stehen jetzt mit dem Rücken an der Wand. Wir bei Otto sind immer gut gefahren, früher als andere unangenehme Entscheidungen zu fällen – auch, wenn Jobs wegfallen.

WELT: Ist es klug, ausgerechnet dann mit diesem Homeoffice-Thema die Mitarbeiter zusätzlich zu verunsichern und zu verärgern?

Opelt: Das eine hat für mich nichts mit dem anderen zu tun. Das Arbeiten vor Ort hat Vorteile in schwierigen Zeiten wie in guten Zeiten. Vielleicht hilft es in schwierigen Zeiten sogar noch mehr, gemeinsam auf dem Campus zu sein.

WELT: Können die Leute sicher sein, dass es nicht in einem Jahr 75 Prozent Anwesenheitsquote sind und in zwei Jahren 100?

Opelt: Ich denke schon – schließlich sind unsere Kapazitäten ja darauf ausgerichtet. Aber eine Garantie kann ich nicht aussprechen. Viele Mitarbeiter wollen ohnehin öfter da sein, als sie müssten: Ich bekomme auch viele positive Rückmeldungen zum volleren Campus.

Christoph Kapalschinski ist Wirtschaftsredakteur in Hamburg. Er berichtet regelmäßig über die Otto-Gruppe.

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